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改革·突圍——中核二四創新發展紀實
文章來源:中國核工業報 日期:2018年10月17日

  從2009年到2017年,中國核工業二四建設有限公司營業收入增長近3倍,員工年收入增長近4倍,資產總額增加近6倍,利潤增長超10倍,自2017年以來新簽合同額超過200億元,任務儲備突破340億元……這組數字讓今年9月29日前來調研的中核集團黨組書記、董事長余劍鋒眼前一亮。余劍鋒肯定了該公司在改革發展中創新求變,在全員參與市場開發、“三項制度改革”、全面風險防控等方面的做法,希望繼續發揮示范引領作用,走在集團改革前列。

  “市場經濟不相信眼淚,企業發展全靠自己打拼。”自2009年全面實施改革以來,中核二四順應市場形勢和企業發展需要,無論是組織架構、經營模式還是運作機制,都全面持續推進改革創新,尤其是“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”的“三能”用人機制等多項制度和舉措的落地,不僅使公司徹底“翻身”,還實現了跨越式發展,由瀕臨破產的傳統建筑企業,蛻變為躍居核工業建設領域第一方陣的現代化企業。

  針對重癥開出猛藥

  2014年11月26日,中核二四改革改制五周年慶祝大會現場,在座的不少老同志在回顧五年來的歷程時,眼里噙滿了淚水。

  中核二四,這支曾經參與了西北二二一廠、西南三線建設的“特別能吃苦、特別能戰斗、特別能奉獻”的隊伍,為我國核工業發展和能源建設都做出了不可磨滅的貢獻,被黨和國家領導人稱贊是“真正的國家隊、國家的脊梁”。可是到本世紀初,公司正常經營卻難以為繼,干群關系對立,群體性上訪、謾罵打砸等惡性事件已成“常態化”。然而,自2009年11月26日拉開新的改革改制大幕后,徘徊在破產邊緣的中核二四只用了不過一年半時間,又重新回到良性發展的軌道上。

  國資委監事會主席,原中國核建集團總經理、黨組書記穆占英說:“二四公司改革改制成功,不僅僅是經濟上的,更重要的是挽救了一家老牌央企。”那么,這場改革改制又是怎樣實現脫胎換骨的呢?

  中核二四董事長、黨委書記張仕兵至今對2009年1月8日到公司赴任時的情景記憶猶新:紅磚墻,木窗戶,辦公室內鮮見電腦、打印機等現代化辦公設備,儼然一幅上世紀八九十年代的景像。那時,建筑行業競爭已經非常激烈,各兄弟單位發展勢頭迅猛,而中核二四這樣一支連召開主要領導任命大會都需要專門力量維護現場的隊伍,能夠與他們并駕齊驅、馳騁市場嗎?

  溫文爾雅的張仕兵,并沒有被眼前“內憂外患”的窘境所嚇倒,更沒有一絲打退堂鼓的念頭。因為他攜帶著兩件“法寶”:一是民用市場先進的管理理念和豐富的管理經驗。此前,張仕兵曾長達十年掌管著中核華興建設公司的民用市場,在市場經濟前沿陣地上拼闖,使這塊業務成為公司整個經營中的絕對主力,占到相當比重。二是已驗證的大型企業破產重組經驗。張仕兵曾臨危受命,在風口浪尖上主持完成了二一公司這樣上萬人規模企業的破產重組。那時面對的形勢更為嚴峻復雜,任務更為艱巨繁重。

  “昨天那頁已經翻過去了,我已經‘嫁’到二四,華興已是娘家。” 張仕兵在任命大會上如是說。自踏入中核二四那一刻起,他就將自己全身心融入到這個大家庭中,與領導班子一起積極主動面對困難,尋找公司變革突圍之道。

  在深入多方走訪和調研中,他們發現,中核二四雖然呈現出自由散漫、各自為政、各行其是的狀態,但是廣大干部員工心急如焚,深知企業改革迫在眉睫,對公司改革圖強的訴求非常強烈。尤其是他們政治堅定、思想覺悟高,傳承了核工業老一輩優良的精神品質,只不過由于地處偏僻,思想觀念相對保守,市場意識相對薄弱。總的來說,這還是一支有希望的隊伍,只是需要用現代化的理念來武裝頭腦,用現代化的方式來管控和引領。

  改革不能“穿新鞋走老路”,要真正推動企業的創新發展。在摸清“病癥”后,中核二四領導班子著手研制“藥方”。經過一個多月的努力,有時甚至會通宵達旦,長達一萬兩千言的《中國核工業第二四建設有限公司企業發展與管控體系建設框架綱要》起草完成。綱要融入了領導班子多年的管理實踐經驗,結合公司實際頂層設計,描繪了未來發展藍圖,初步確定了改革發展的原則、思路和方向。隨后,一輪輪講解、研討等“頭腦風暴”接二連三開展,征求意見及修訂持續進行。這期間,綱要吸納了公司各層級暢談和表達的意見,凝聚為公司集體智慧的結晶。

  從原來的中核二四到現在成立有限公司的嬗變,標志著該公司現代企業法人治理結構建立,公司改制完成。會上發布了綱要,并以此為指引,重新設計組織架構、管理模式以及運作機制等,公司也由此踏上了“兩年振興發展、五年跨越提升”的改革創新的征程。

  “三把火”燒出新世界

  天下難事,必作于易;天下大事,必作于細。

  新企業就要樹立新形象,不適應時代和形勢發展的面貌要徹底改變。中核二四從著裝、待人接物等商務禮儀入手,編制了《企業形象宣傳畫冊》,確立了公司核心價值觀和企業精神。而且,還將公司總部由四川綿陽搬遷至河北燕郊,實現了總部環境和企業形象提升的歷史性轉變。 

  與此同時,通過加強信息化建設,升級公司網絡系統,使OA(辦公自動化)平臺、財務管理、檔案信息等系統運用成為員工日常辦公的一部分,實現了中核二四總部與集團、各區域公司、核電項目部視頻會議系統對接和信息互聯共享,結束了過去一兩個部門僅擁有一臺電腦的歷史。

  另外,重新整治小區環境、義務實行公路路燈檢修、新建健身器材……公司專門出臺文件為職工辦“十件實事”,并陸續落地。尤其是,2012年決定向退休人員補發已停發的企業退休人員統籌外費用1250余萬元。這一舉措大大超出了退休人員的預期,獲得了他們的肯定和贊揚。

  言必信,行必果。在改革不斷推進的過程中,一件件看得見、摸得著的實事落地,得到了廣大干部員工的認可,讓他們看到了希望。這也讓公司領導班子的威信、公信力樹立起來。大家投身改革的決心、信心更足了。然而,改革過程中最難解決的就是“人”的問題,處理不好,就會成為改革的阻力。

  對于中核二四而言,這些涉及“人”的“怪現象”正是此次改革的痛點、難點所在。其一是,同一部門的人常年是“只聞其名,不見其人”,整個公司機構臃腫龐大,人浮于事;其二是,“小二管大王”,總部難以全面統籌資金,實現集約化管控;其三是,“鎮守一方,各自為政”,公司各二級單位機構重疊,業務滲透,導致資源浪費,難以形成集中優勢。

  為此,中核二四領導班子依據綱要,精準施策,對癥下藥。針對公司總部管控作用不能充分發揮的窘況,按照管理扁平化、風險掌控層級化的原則,重新梳理組織架構并進行流程再造,建立“一級法人、二級核算、三級管理”的體系,確定各層級職能定位和定編定員定崗,撤銷10多個二級單位、40多個項目部,由此解決了戰略定位不準確、職責界面不清晰、層級責任不明確等問題,確保了公司多元經營、多條腿走路的健康發展之路。

  在用人機制方面,建立“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”的“三能”制度,不斷優化員工和干部隊伍結構。據了解,在首次“全體起立再坐下”中,總部中層干部落聘比例高達65.2%;民用市場4個二級單位,7個黨政一把手調整了6個;進入“再就業中心”的人員高達1843人。由此,公司一舉實現了“輕裝上陣”。

  在財務方面,則是加強內部管控,重新梳理財務管理系統,統一銀行開戶管理,實現資金集約化管控。在此基礎之上,加強年度經營財務審計、實施全面預算管理、成本控制分析,深度介入企業運營管理,確保降低企業經營成本和經營風險,大幅提高了盈利能力。

  中核二四改革這“三把火”,燒得轟轟烈烈,從里到外都重新設計。然而,這么大的動靜,卻沒有發生一件因改革出現的不穩定事件,也沒有發生一件因改革出現的上訪或信訪事件。這其中的秘密何在?就在于一個“公”字。例如,競聘領導小組由公司領導班子和原部門負責人代表組成,采取集體票決制,無記名投票,現場唱票,結果當場公布。而其中對于考核資質如年齡、學歷、能力等任職標準,公司班子只制定原則,具體標準由競聘人員集體確定。也正是由于公司領導層在改革中堅持條件、程序、決策、結果均公開的原則,才確保了改革在平穩中持續推進。

  持續改革養成“秘訣”

  改革是企業發展永恒的主題,不是一蹴而就、一勞永逸的,需要持之以恒加以深化推進。

  今年6月25日,中核二四黨委下發了一份題為《關于繼續深化改革適時調整組織機構和人員 全面履行中央新時代新擔當新作為的決議》的文件。文件認為,公司調整組織機構和人員一事已迫在眉睫,是促創新、提效率的大勢所趨,是公司加強自身建設、加快發展步伐的迫切需求,也是公司實現“十三五”戰略目標的重要保障。隨后,根據改革需要調整中層干部25名,其中降級3名、交流10名、提升7名。

  為了確保基業長青,中核二四自2009年實行“全體起立再坐下”以來,已成常態化。據了解,2016年下半年,中核二四再次全面啟動定編定崗定員,其中11人被調整崗位。2017年強化“嚴入口疏出口”,當年5月按照末位4%的淘汰率開展全員考核,調整109人,其中降職2人,免職13人,調整崗位46人,降檔20人,解除勞動合同28人。為鞏固考核結果,還組織實施“回頭看”,確保改革成果落地。

  不僅如此,中核二四堅持干部“能上能下”。2016年3月對109名中層及后備干部進行考核,調整48名干部崗位,其中5人降級使用,19人提拔重用。同年5月,公司基層干部全體“起立”,334人中20人未通過考核。隨后,設立了基層干部任職審查委員會,不斷提高選人用人公信度。2017年上半年還啟動了中層干部離任政治審計。

  在薪酬“能增能減”方面,則按照“效益升薪酬升,效益降薪酬降”的調控思路,升級了公司薪酬體系,推動落實工資總額與經濟效益的聯動機制,以員工的價值貢獻、公司的經濟效益以及市場薪酬水平作為重要參考依據,突出體現員工崗位價值和個人貢獻,確保“能者高得”。2017年11月還建立了突出貢獻獎評選制度。

  改革沒有休止符,發展永遠在路上。一直以來,中核二四將全方位推進改革創新作為公司持續發展的動力源泉。自2009年以來,從未間斷過改革創新,改革的力度、深度持續加大,成效明顯,已經走在核工業建設領域前列,目前形成了核電、軍工、民用、投資為主的四大業務板塊:在核電領域擁有3個世界第一,承建了“華龍一號”、高溫氣冷堆世界首堆和AP1000世界首堆,在軍工領域已由核系統向航空航天、兵器、船舶系統拓展,在民用領域承接了一大批“高、大、精、尖、特”項目,在投資領域則形成了集約化的管控能力。

  當前,中核二四內外部聲譽、管控能力、經營實力等已經發生了翻天覆地的變化,目前在建項目近180個,可以說迎來了有史以來最好的發展時期。而在復雜多變的經濟形勢和激烈競爭的市場態勢下,公司如何才能加快步伐,滿足新要求,實現新目標?中核二四給出的答案是:順勢而為,刻不容緩進行改革,也只有改革,才永不會掉隊。這是中核二四的經驗積累,也是其“蝶變”的秘訣所在。

  記者手記

  改革就要動真碰硬

  若不是此次深入采訪,實在難以將改制前的中核二四與當下的中核二四聯系起來,無論是現代管理理念等“軟件”方面,還是辦公設備等硬件方面,前后的狀態差距遠不止9年時間。2009年11月26日中核二四有限公司成立,對其來說,具有劃時代的意義。在新班子的帶領下,新二四銳意改革創新,徹底扭轉頹勢,實現“兩年振興發展,五年跨越提升”的目標,自此走上良性發展的軌道。

  中核二四之所以能夠完成蛻變,還在于領導班子敢于改革創新啃硬骨。改制之前,由于歷史遺留問題等原因,該公司生產經營嚴重受阻,運作幾乎癱瘓,發展接近停滯。但是新班子敢于挑擔子,直面問題,從組織架構、管理模式到運作機制進行了全方位、系統化的“改造”,幾乎是在重塑一家現代化企業。面對規模上萬人、積弊甚多的老企業,動這樣的“手術”,風險有多大,不難想象。但是,不改革不創新就難以發展,整個企業將長期陷于惡性循環之中,難以自拔。只有猛藥去疴,企業才能煥發新的生機。

  當然,中核二四改革之所以取得成功,也離不開二四人求新求變,對改革的迫切期待與向往。企業陷于癱瘓,作為企業的一分子也會感到顏面無存、低人一等,腰桿子難以挺直。這與具有輝煌歷史的中核二四極不相稱。當時陷入窘境,是與社會主義市場經濟水土不服,若適當予以調整、激發和調動內在的活力與動力,他們又將是一支雄赳赳的隊伍。事實證明也確實如此,不自信的中核二四已經成為過去,新二四已經與各兄弟單位在市場上齊頭并進,而且碩果累累。

  另外,中核二四改革成功還在于措施得當。改革必然要傷及一部分人的利益。領導班子定原則定方向定策略,還需要全體二四人的大力支持與積極響應。這其中“公”字十分關鍵。對于領導班子而言,改革要以企業的發展為出發點,舉措立足于公,堅持公開公正公平,堅持機會均等,為廣大員工所信服。在中核二四眾多改革舉措中,“干部能上能下、員工能進能出,薪酬能增能減”的“三能”用人制度,可以說是一大亮點。1800多人毫無怨言地離開崗位,若不是領導班子公字當頭,廣大員工大局為先,這場轟轟烈烈的改革怎會如此平穩推進?

  如今,嘗到了改革甜頭的中核二四,已經將改革創新作為持續發展的制勝法寶,不斷優化和完善組織結構和人員構成,成為斗志昂揚的市場弄潮兒。(盛安陵)

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